神戶新開地音樂祭

2011年的五月在神戶心開地主辦了第11屆的新開地音樂祭

類型：

城市行銷

參加費用：

免費

無資格限制

決定商品購買的幾個要素

資料來源:價值創造のマークテイング

消費者決定購買一個商品的時候受到許多因素的影響，不僅僅是當方面的產品品質，

產品的印象，資訊情報也會影響消費者做決策。

拿日本路邊隨手可見的章魚燒(tacoyaki)來舉例：

雖然每一間口味都差不多，但是也些百貨公司的連鎖店可以賣到450圓

有些路邊小發財車的章魚燒花200圓就可以買到

中間這450圓的價差就在虛擬商品資訊與實體商品資訊之間的差別

實體的商品資訊：

在百貨公司吃章魚燒品質可能比較高檔，安全，所以消費者願意多付一點錢購買額外享受

在小發財車買得章魚燒通常都是外帶，也少了享受第一口"燒燙燙"滋味的口感

設計：

消費者會多付一點錢連帶購買用餐環境與產品包裝，因此，百貨公司就用美麗的紙船把章魚燒裝起來，小發財車只是簡單的便當盒。

口碑(world of mouth)方面：

就是靠消費者口耳相傳的力量，消費者最容易接受的行銷手法就是透過親朋好友的直接推薦，前面文章也有提過。看病毒行銷的案例

產品特徵：
又可分為消費者感受的品質(perceived quality)與產品實際的品質。品質就是產品優秀的程度。
除了實體的品質，當然也包涵了產品的定位與市場區隔。根據心裡學得角度，西方市場(以美國與西歐為例）：消費者偏好行銷人員傳達"買了他你就是世界上獨一無二的人"，也就是個人主義。　但是東方(以日本為例):消費者偏好購買了商品之後，找到相同的一群人，也就是群體主義。

 

看日本JR梅田 三越伊勢丹百貨的創新賣場通路設計

男人們總是覺得逛街是一個痛苦的事情,還不如把時間花在打電動或是看球賽上面,因此日本的JR梅田三越伊勢丹百貨幫消費者解決了這個困擾。簡化了消費者逛街的流程。

 在最新開幕的日本JR梅田三越百貨的男仕專區看到了創新的通路設計,有別傳統百貨的櫃位
JR三越伊勢丹百貨幫消費者直接區隔出了

1.商品
2.價格區間

消費者只需要找到自己想要找得商品,在對應一下心中的目標價格
百貨公司已經幫你分類好這一區有哪些對應的品牌,商品,款式

消費者唯一要做的只是放慢腳步,慢慢選,慢慢挑
不用在繞著整個百貨樓層,比較不同的品牌專櫃,翻翻找找藏在角落的商品

很明顯的,日本人很瞭解大部分的男仕都是懶人一族,懶得逛街,懶得找便宜又好看的商品

因此,男仕層樓出現了這樣的樓層規劃,你要找一條5000日圓左右的領帶,可能會在一個展售架上

看到10條選擇,5種品牌,簡化消費者尋找目標商品的時間.

這種概念有點像是到超商或是便利商店,要買罐飲料,直接走到冰箱區,想一下你的目標預算,偏好的口味,讓消費者更加方便

百貨公司的燈光設計也很講究，利用劇場的概念，把燈光都聚焦在目標商品之上，使整體賣場更有質感與更能吸引消費者目光。

當然這樣簡化消費流程也有缺點，實體店面唯一不可取代的優勢便是"好逛"

對於這樣簡化了購買流程，雖然帶給消費者方便的購買經驗，但是會不會也使得

"到百貨公司逛街"的印象大打則扣，雖然買得是國際知名品牌dunhill或是Paulsmith但是，這樣的

櫃位擺設總是讓人跟成衣批發賣場的設計沒設麼兩樣，甚至就像你到超商買礦泉水

拿了就走，也就減少了停留在賣場的時間了。

你覺得這樣的通路設計適合用在實體百貨公司嗎?

還是只停留在虛擬購物通路就好了?

從Nissan Leaf看品牌的定位策略(positioning)

定位三部曲中最重要的定位P(positioning)，今天透過2010年引起轟動的Nissan Leaf來做案例

Leaf小檔案：
第一台全電動車，由日產汽車(Nissan)製造，最快速度為179/km小時。

The Nissan Leaf (also formatted "LEAF" as a backronym for Leading, Environmentally friendly, Affordable, Family car^[4]) is a five-door mid-size hatchback electric car manufactured by Nissan and introduced in Japan and the U.S. in December 2010.^[5][6][7] The U.S. Environmental Protection Agency official range is 117 kilometres (73 mi), with an energy consumption of 765 kJ/km (34 kWh per 100 miles) and rated the Leaf's combined fuel economy at 99 miles per gallon gasoline equivalent.^[8][9] The Leaf has a range of 175 km (109 mi) on the New European Driving Cycle.<sup>[10]

wiki百科說：Leaf是一台領導潮流，環境親和，價格平和，家庭用車。維基百科的第一段話就清楚點名了Leaf車的產品定位。


但是，我們必須知道，這是廠商訂出來的產品定位，真實的定位是產品在"消費者心中的定位"而非"廠商希望的產品定位" 一個會買Leaf的消費者首先必須對永續發展的環境有認同感，消費者認同買了Leaf就是對世界永續發展近一份心力。否則，消費者不會無故去買一台續航較差，充電相對不非常方便的電動汽車。


同樣的，廠商在決定要研發這Leaf的時候也必需做好萬全的調查，就像前面文章提過，定位三部曲第一部就是要找出目標市場，針對目標市場(消費者)來進行行銷策略。因此，區隔S(Segmentation)跟定位P(Positioning)是密不可分的廠商在決定了市場區隔之後，針對消費者心中可能會接受的訊息進行產品定位。


這就是產品定位三部曲中最重要的市場區隔與產品定位。


Nissan把Leaf定位成一台引導潮流，環境親和，價格平和，家庭用車的定位之後，就必須針對這四個特點發展出產品策略，所謂的產品策略執行之前可以簡單的檢視產品是坐落在品牌/區隔矩陣中(brand/segmentation matrix)的哪一個位置</sup>



  

A	B
C	D

　
 高
^{產品或
公司的
競爭優勢}


 低



^{強　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　弱
　　　　　　　　　對區隔市場的吸引}

類似的概念以前文章"品牌感性與理性"也有提過

A區（超品牌）
產品策略應該為維持強勢品牌印象，跟獲利性並且隨時追蹤競爭者的行為。


 B區(實用品牌）
這有可能就是發生在廠商沒有先設定目標消費者就進入市場產生的後果，無發針對目標消費者進行有效的行銷策略，可以使用的策略為：仔細思考重新定位的可能性，使之再次尋找到正確的目標市場。

C區(偶像品牌）
產品實用性與競爭力低，但是對消費者的吸引力很高，這也可能意味著很高的獲利性
可使用的策略為：重新定位品牌，增加產品競爭力，或是用其他產品取代。

D區(失敗品牌)
最佳策略是退出市場，要考慮的是使用哪一種方法退出，以及用何種速度退出市場。

Leaf具有產品性質中性偏強並且價格低廉的優勢B-D之間
配合最近歐洲市場最熱門的永續發展(sustainability)概念因此對準了逐漸成長的消費者區隔A區

命名也採取了與永續發展綠色地球有關的"樹葉"作為名稱

廣告策略採取感性策略，連結消費者對於環境的關懷，使用廣告學中的三個要素
1.產品關聯性
100%電動車，不製造溫室氣體，解救北極冰冒融化危機。
2.創意
把北極熊拉到城市之中，並且使用浣熊做對比，使之產生憐憫感。
3.獨特性
做厚的擁抱把地球的未來都交付在Nissan leaf手上。

日本病毒行銷案例-fit's dance

日本的fit's口香糖

從2009年開始利用病毒行銷成功的打開產品的知名度

fit's利用簡單的舞蹈,募集消費者模仿舞蹈的影片,並且要求消費者把影片上傳到Youtube

在比賽期間當中,點閱率最高的就可以得到獎金日幣100萬元

詳細規則請見官方網站

這一次的病毒行銷大為成功,在youtube的相關影片還編輯成為一系列的影像檔,最高的單支點閱數來到了兩百萬,並且相關影片高達30隻以上。

官方還根據募集到的影片分類為

1.制服主題(女僕，學生制服，和服，清涼泳裝!?)

2.名勝古蹟主題(ex:東京，兵庫，奈良)

透過這樣的影片分類，更可以誘使消費者投入活動當中

想想看，如果把病毒行銷的目標對象放在有制服的高中生當中，會不會引起某種學校間競爭的情懷呢?

又或是分為制服主題的募集，是不是可以引起更大的話題，當中的影片就有來自京都歌舞妓的影片。

最新版本的影片有了新的產品訴求，讓消費者不會一昧的感覺到千篇一律的觀感

加入新的產品特質:可以維持40分鐘的口氣清新，並且舞蹈也把40分鐘這個數字，利用類比的手法，把日本人常生活都會面臨的"通勤"巧妙的利用進去。

使得消費者對於40分鐘這個數字更加的親切，如果消費者的通勤路線正巧是在

廣告中的某一個站，消費者會因為自我利益(self-benefit)的投射而產生感性的連結。

病毒影片的傳播最強大的威力就是可以用最少的資源達到最多的消費者到達率，透過消費者自行傳播，分享影片，減少業主的廣告成本，並且有建立消費者與產品的感性連結。
更多影片請自行連結Youtube。

安迪沃合(Andy Warhol)生前曾說"未來每個人都可以成名15分鐘(everyone will be famous 15 mins in the future)"2005年開始Youtube的創辦人因為想要分享自己在動物園的影片，而建立起這一個網頁，如今，要看完所以youtube的影片需要花超過3800年以上的時間。

美國消費者對廣告形式的信任與厭惡的比率(丁耀民2004)

廣告形式	信任比率	厭惡比率
親友推薦	61%	9%
消費者同意接受的電子郵件	39%	13%
收尋引擎提供的名單	14%	29%
電視節目行銷廣告（例如：名人推薦）	9%	39%
網站橫幅廣告(banner)	8%	53%
垃圾郵件	3%	77%
跳出式視窗(pop-up)廣告	2%	83%

以上整理的表格可以得知，透過親朋好友的介紹，最容易信任該產品的品質或是服務。

而病毒行銷就是搭配口碑行銷(world of mouth)的最好方法，網路的進步，使病毒行銷的成功率大幅提昇，一個消費者真實使用的心得，或是產品試用的影片，產生的威力往往比業主花大筆金錢拍攝的廣告有效。

本篇病毒行銷的重點：
1.舉辦比賽鼓勵消費者拍攝影片
2.產生互動
3.加深品牌形象(活潑，年輕，效果持久)

保險也可以這樣賣看日本的創新保險銷售方法-HOKEN ICHIBA

保險市場HOKEN ICHIBA

在日本梅田(UMEDA)的地下街有著這樣的一個商店，你買不到實體的商品，而是你不知道

自己未來是否需要的"保險"

沒錯！就是保險。

大多數台灣人對於保險的態度都是中性偏向些許的排斥，這些可能來自於長久以來對於

保險概念的誤解，也可能是台灣的保險市場總是用最初級的銷售方式來行銷。

銷售通路的演變過程分別為

1.人員行銷(person-to-person marketing)
這種行銷方式也就是大家熟悉的業務形式的行銷，廠商透過業務員的推廣，達成銷售的契約
明星業務員總是可以達成比同儕還要高的銷售份額。市場上資訊極度不對稱，銷售員不知道
顧客的真實情況，顧客也不瞭解商品的真實價值與完全的規則。這種形式的銷售通常建立在
顧客與銷售員的互信之下，才有可能完成交易契約

市場特徵：
消費者不清楚自己的需求，市場上買賣雙方資訊不對稱，銷售契約的建立通常需要花較長的時間，契約價格通常因人而異。
通路實例：陌生拜訪，社區的小雜貨店。


2.賣場式的行銷
提供一個實體的店面，讓消費者自行到商店選購商品，消費者對於商品有較高的熟悉度，並且也更瞭解自己的購買需求。在量販店或是零售店可以有較多相同類型的選擇(catagory)，
消費者可以從中選取最符合自己需求的商品。

市場特徵：
消費者較清楚自己的需求，買賣雙方資訊公開，標準化契約形式與價格，契約建立的時間較短，顧客滿意度相對於人員行銷較低。
通路實例：百貨公司，便利超商

3.虛擬通路行銷(システムが売る system selling)
因為科技的改變，許多商店有了前後店行銷，也就是在網路上建立一個虛擬的社群網頁，透過社群網頁的連結與粉絲的建立，增加商品銷售的數量，或是將粉絲頁的粉絲與虛擬銷售通路建立連結，使之轉為消費者購買商品。

市場特徵：
消費者對於商品有很高的辨別能力，清楚知道自己的購買偏好，資訊完全公開，消費者可以完全得到產品訊息，廠商有清楚的市場區隔，目標，與定位(STP)。
通路實例：yahoo拍賣，facebook粉絲頁

瀏覽了保險市場的網頁之後，發現，他不在像是單純的公司形象網頁，而是接近新型態的
虛擬通路行銷，消費者可以透過直覺簡單的選擇自己的身份，來找出適合自己的商品

並且保險市場也結合了虛擬通路與人員行銷的雙重優點
讓消費者在享受高效率與方便的同時，也有專人提供保險諮詢提昇消費者滿意度。

這樣的銷售方式很像北美知名的網路鞋店Zappos成功的方法

1.提供虛擬通路服務
2.輔以電話專人諮詢服務

Ducati 飆風再起

引言

MotoGP每年都吸引無數熱情的觀眾投入這個經典賽事，低鳴嘶吼的引擎聲總是點燃人類對於速度的憧憬，而總是名列前茅的義大利機車廠Ducati更是號稱世界上最快的摩托車。世界上只有兩總引擎不用打開厚重的機殼光用「聽」的就可以知道是那一個廠牌的機車，Ducati的專利引擎就是其中之一。然而在今天光鮮亮麗的品牌形象之下，Ducati也曾經在1997年到2004年之間面臨了巨幅的衰退，透過這篇案例讓我們知道，Ducati如何讓怒號的引擎聲再度嘶吼在GP賽車場上。

Ducati在1926年由三位兄弟Bruno, Marcello,以及Adriano Ducati成立「Societa Scientifica Radio Brevetti Ducati」起初，公司只是製造收音機以及電子元件的小工廠，直到1946年，Ducati把48cc的引擎搭載到腳踏車的框架上創造出了「Cucciolo」從此奠定了製造機車的業務。1950年代開始，由於第一台機車Cucciolo的成功，Ducati開始專注於機車的製造，並且製造出許多經典的機型。其中包括，被認為是現代機車始祖的Cruiser，以及搭載了125/250/350cc引擎的競賽機車Marianna。1960年代晚期已經被普遍認可為世界上頂尖機車製造廠。但是到了1970年代，受到了快速崛起的日系車廠的影響，機車的產品定位不再單純的交通工具，或是汽車的替代品，機車成為一種高收入人士的運動。1970到1980年代的市場策略分為競賽機車與一般機車，Ducati希望透過競賽機車的優越表現點燃消費者對於Ducati使得熱情的觀眾產生購買行為。但是到了1990初期，Ducati卻不斷的失去市場佔有率，不論是快速崛起的日系車廠Honda, Kawasaki, Yamaha還是跟呆板的企業理念都導致了Ducati的嚴重經營危機，從1995到1996公司的機車銷售量從21,000台衰退到12,000台，並且被美國的德州太平洋集團(Texas Pacific Group)收購49%的股權。1997年，Ducati的重整計畫正式展開。

標：從機械公司變娛樂公司

Ducati的重整計畫帶來了顯著的改善，1997到2004年這段期間機車銷售量從12,117台巨幅增加為36,089台，全球營收從105.8百萬歐元增加到381百萬歐元，全球的運動型機車市場佔有率從3.9%上升到6.3%。

　　從整計畫最重要的核心概念就是將公司重新定位成一個「娛樂公司」而不是「機械公司」。因此，公司執行了七個面向的計畫來重新定義「Ducati世界」

Ducati的重整計畫起源於各種公司的價值鍊與創造價值的能力。其中三種特別的元素在Ducati品牌中有著正面的評價，分別為：強烈的品牌形象、合格的專業知識(qualified technological know-how)、整合的研究與發展團隊。除此之外，重整計畫也找出公司的四種劣勢，鬆散的公司組織結構、供應商與顧客缺發互動、製造流程多倚靠人工生產，缺少自動化、以及低水準的程序品質。重整計畫是根據四種管理策略的改變，重整品牌與行銷策略(brand/marketing restructuring)，於是在1998年開始有了世界Ducati週(World Ducati Week)。重整財務策略(financial restructuring)，該計畫使Ducati在1999年開始在米蘭與紐約證交所上市，財務重整策略是根據兩項主要目標來制定，第一，增加全球的機車營收以及發展專注於銷售與顧客活動的新商業部門名為Ducati Performance。第二，減少生產成本與增加銷售溢價。從2000年開始，公司的重整計畫開使注重於營運重整(operation restructuring)，企圖展現出更顯著的組織與生產程序改變。生產程序的改變主要是根據精實生產原則(lean production principles)和提昇Ducati與利害關係人(stakeholders)創造價值的能力，因此Ducati在2003年重返睽違30年的MotoGP大賽。在重整計畫的最後階段公司專注於研發與生產的重整(R&D restructuring)此一階段的重整可以同時維持品牌推廣與發展領先的專業技術。

標：親密關係

顧客的關係是Ducati重整計畫的一項重要焦點，透過設立Ducati直營店來重新建構銷售通路，該策略包涵兩組計畫。首先，花心思於直接控制重要市場的銷售通路，包括：美國、德國、英國、日本與義大利。其次，根據提供服務的能力重新組織與篩選經銷商，例如：合格的技術支援與足夠的展示空間。目前為止，Ducati在全球總共擁有150間Ducati直營店並且建立了與合格經銷商的銷售網絡。這些Ducati不僅僅是銷售點，更是與顧客重要的互動場所，Ducati商店也提供了一個機會使得公司更容易接收市場的需求訊號以及消費者的需要與需求。

Ducati重整計畫也包涵了重整與員工的關係，為了符合重整計畫的初衷「將Ducati改造成娛樂公司」它將員工定位為行銷計畫的一部分，而不是專業的技工。其中的改變包涵了：根據創意與持續成長為導向將員工融入改變生產流程之中，員工被邀請提供對公司績效有幫助的創新意見，若是建議通過評估可以執行，員工將可獲得獎勵。單是2003年就有59個改進意見被採納使用，並且產生實質上的影響。

與供應商的關係更是Ducati重整計畫的改善重點。首先，依據供應商的可靠度與過去表現重新篩選供應商，其次，執行不同的專案來提升供應零件、服務、與減少成本的效率，最後，簽訂合理的條約確保供應商穩健與長遠的關係。根據即時生產(Just in time)原則重新設計、管理供應鍊，進而創造出穩健、互信的供應網絡

最後與社區關係的重整也是此計畫的一大目標。Ducati將目標社區分為三大類：內部社區(Ducati員工)、當地社區(所有位於義大利總部城市的居民)與全球社區(全球的Ducati粉絲)。內部社區的關係改進計畫已經包涵於員工關係的重整，但是與社區關係的重整就必須重長遠的歷史角度來定位，在2次世界大戰期間，Ducati原本坐落於Bologna市郊的總部遭受戰火摧毀，但是公司依然選定原址重建Ducati全球總部並且將當地化視為全球營運的重要策略。最後，Ducati的全球社區策略強調維繫全球粉絲的認同感，發展出了一個非營利社團Desmo Owner Club，在虛擬平台Ducati.com上聚集了所有全球超過400個Ducati社團與數百萬的追隨者。

標：世界Ducati週

2010年六月為期四天的第六屆世界Ducati週吸引了來自世界各地六萬名充滿熱忱的Ducati粉絲。有四成的粉絲是來自於世界上的28個國家包括：美國、澳洲、俄羅斯、印度、巴西、中國等等。其中活動在第三天達到最高峰，Ducati MotoGP與Superbike的賽車手同檯較勁，讓賽車迷同時滿足看兩種賽車的夢想，在全明星賽之後Ducati的老闆更準備了一場引擎聲光秀，讓現場的氣氛更加的熱烈火爆。

活動的四天提供了更直接的互動，其中「Ducati大學」由Bologna總部的工程師、賽車手、經理人直接與參與者面對面互動，其他的節目包括機車展、競速賽、聲光秀。

在活動期間WDW提供了人類一個娛樂的場所，就算沒有親臨現場也可以透過官方網頁wdw2010.ducati.com觀賞超過200張相片、30部影片，或是拜訪Ducati的臉書專頁。2010年活動總共吸引了六萬名參與者、3800萬公里的通勤里程數(大約可以往返月球80次)、21000個傳統餅食Piadinas、1,2萬噸的香腸、56000張官方相片。

標：Ducati博物館與廠房

為了加強與社區民眾的關係，1998年在第一屆WDW時也成立了Ducati博物館，裡面保存了過去50年來各種經典設計，從第一台「Cucciolo」到最新的GP用賽車都可以找到，在博物館也導入了虛擬導覽的服務，使得全世界的粉絲都可以透過網路參觀Ducati博物館。重新定義的公司目標也展現在Dutcati的廠房中，不像一般工業製造廠，總是嚴禁拍照與參觀，Ducati隨時歡迎熱情的車迷參觀機車的製造流程，而每一位員工不單單只是一位熟練的裝配員，更是車迷眼中最佳的演員。

參考資料

經由GIOVANNI SCHIUMA∗,†,‡,§, ANTONIO LERRO∗,†,¶

and DAMIANO SANITATE_ 授權使用“THE INTELLECTUAL CAPITAL DIMENSIONS OF DUCATI’S TURNAROUND: EXPLORING KNOWLEDGE ASSETS GROUNDING A CHANGEMANAGEMENT PROGRAM”

http://en.wikipedia.org/wiki/Ducati

http://www.ducati.com/

日本電車站的平面廣告

優點：

清楚標示出產品名稱與特點

利用連續的三幅廣告創造出動態效果

缺點：

缺乏特色,每一個同類產品都可以有一樣的效果

一個好廣告最重要的三個特色就是

1.獨特性

2.創意

3.產品關聯

這三個平面廣告只做到產品關聯

卻缺少了獨特與創意

從日本街頭的自動販賣機來看飲料產品之行銷

之前的文章有提過，在日本每年有1000種新的飲料上市，但是超商能販賣的飲料數目也不過30多種，哪裡來這多地方給新上市飲料嘗試呢?

答案就是日本街頭神出鬼沒的自動販賣機了

這些自動販賣機不僅運用到了廣告學中的AIDA

要讓消費者把錢幣掏出來嘗試新的口味其實是很困難的事情

於是廠商在每一個銷售品上做花招，吸引消費者目光

有些販賣機還使用價格策略

通通100日圓!



更有造型矮人一節的販賣機

前面的文章有提過，每年新口味飲料的生存率約為千分之三，因此，
在自動販賣機銷售量脫穎而出的飲料才有可能在超商出現

這就是日本特殊的飲料通路行銷

台灣不同於日本，似乎沒有這麼多的自動販售通路，
於是台灣的飲料廠商必須花更多的成本去探知消費者究竟喜不喜歡
新口味的飲料，

相信大家都曾在各大夜市出路口拿到某廠商發送的免費飲料吧
這就是另一種新產品試探市場的方法。

但是這種方法不像是自動販賣機的銷售量可以明確得知消費者是否喜歡該產品
利用街頭的RS(road show)消費者通常拿了就走，很難得到即時的反饋

因此對於台灣的飲料行銷，是不是也能開發出另外一個管道來探之消費者對於產品的興趣
讓新產品得以在市場中生存的更久。