引言
MotoGP每年都吸引無數熱情的觀眾投入這個經典賽事，低鳴嘶吼的引擎聲總是點燃人類對於速度的憧憬，而總是名列前茅的義大利機車廠Ducati更是號稱世界上最快的摩托車。世界上只有兩總引擎不用打開厚重的機殼光用「聽」的就可以知道是那一個廠牌的機車，Ducati的專利引擎就是其中之一。然而在今天光鮮亮麗的品牌形象之下，Ducati也曾經在1997年到2004年之間面臨了巨幅的衰退，透過這篇案例讓我們知道，Ducati如何讓怒號的引擎聲再度嘶吼在GP賽車場上。
Ducati在1926年由三位兄弟Bruno, Marcello,以及Adriano Ducati成立「Societa Scientifica Radio Brevetti Ducati」起初，公司只是製造收音機以及電子元件的小工廠，直到1946年，Ducati把48cc的引擎搭載到腳踏車的框架上創造出了「Cucciolo」從此奠定了製造機車的業務。1950年代開始，由於第一台機車Cucciolo的成功，Ducati開始專注於機車的製造，並且製造出許多經典的機型。其中包括，被認為是現代機車始祖的Cruiser，以及搭載了125/250/350cc引擎的競賽機車Marianna。1960年代晚期已經被普遍認可為世界上頂尖機車製造廠。但是到了1970年代，受到了快速崛起的日系車廠的影響，機車的產品定位不再單純的交通工具，或是汽車的替代品，機車成為一種高收入人士的運動。1970到1980年代的市場策略分為競賽機車與一般機車，Ducati希望透過競賽機車的優越表現點燃消費者對於Ducati使得熱情的觀眾產生購買行為。但是到了1990初期，Ducati卻不斷的失去市場佔有率，不論是快速崛起的日系車廠Honda, Kawasaki, Yamaha還是跟呆板的企業理念都導致了Ducati的嚴重經營危機，從1995到1996公司的機車銷售量從21,000台衰退到12,000台，並且被美國的德州太平洋集團(Texas Pacific Group)收購49%的股權。1997年，Ducati的重整計畫正式展開。
標：從機械公司變娛樂公司
Ducati的重整計畫帶來了顯著的改善，1997到2004年這段期間機車銷售量從12,117台巨幅增加為36,089台，全球營收從105.8百萬歐元增加到381百萬歐元，全球的運動型機車市場佔有率從3.9%上升到6.3%。
從整計畫最重要的核心概念就是將公司重新定位成一個「娛樂公司」而不是「機械公司」。因此，公司執行了七個面向的計畫來重新定義「Ducati世界」
Ducati的重整計畫起源於各種公司的價值鍊與創造價值的能力。其中三種特別的元素在Ducati品牌中有著正面的評價，分別為：強烈的品牌形象、合格的專業知識(qualified technological know-how)、整合的研究與發展團隊。除此之外，重整計畫也找出公司的四種劣勢，鬆散的公司組織結構、供應商與顧客缺發互動、製造流程多倚靠人工生產，缺少自動化、以及低水準的程序品質。重整計畫是根據四種管理策略的改變，重整品牌與行銷策略(brand/marketing restructuring)，於是在1998年開始有了世界Ducati週(World Ducati Week)。重整財務策略(financial restructuring)，該計畫使Ducati在1999年開始在米蘭與紐約證交所上市，財務重整策略是根據兩項主要目標來制定，第一，增加全球的機車營收以及發展專注於銷售與顧客活動的新商業部門名為Ducati Performance。第二，減少生產成本與增加銷售溢價。從2000年開始，公司的重整計畫開使注重於營運重整(operation restructuring)，企圖展現出更顯著的組織與生產程序改變。生產程序的改變主要是根據精實生產原則(lean production principles)和提昇Ducati與利害關係人(stakeholders)創造價值的能力，因此Ducati在2003年重返睽違30年的MotoGP大賽。在重整計畫的最後階段公司專注於研發與生產的重整(R&D restructuring)此一階段的重整可以同時維持品牌推廣與發展領先的專業技術。
標：親密關係
顧客的關係是Ducati重整計畫的一項重要焦點，透過設立Ducati直營店來重新建構銷售通路，該策略包涵兩組計畫。首先，花心思於直接控制重要市場的銷售通路，包括：美國、德國、英國、日本與義大利。其次，根據提供服務的能力重新組織與篩選經銷商，例如：合格的技術支援與足夠的展示空間。目前為止，Ducati在全球總共擁有150間Ducati直營店並且建立了與合格經銷商的銷售網絡。這些Ducati不僅僅是銷售點，更是與顧客重要的互動場所，Ducati商店也提供了一個機會使得公司更容易接收市場的需求訊號以及消費者的需要與需求。
Ducati重整計畫也包涵了重整與員工的關係，為了符合重整計畫的初衷「將Ducati改造成娛樂公司」它將員工定位為行銷計畫的一部分，而不是專業的技工。其中的改變包涵了：根據創意與持續成長為導向將員工融入改變生產流程之中，員工被邀請提供對公司績效有幫助的創新意見，若是建議通過評估可以執行，員工將可獲得獎勵。單是2003年就有59個改進意見被採納使用，並且產生實質上的影響。
與供應商的關係更是Ducati重整計畫的改善重點。首先，依據供應商的可靠度與過去表現重新篩選供應商，其次，執行不同的專案來提升供應零件、服務、與減少成本的效率，最後，簽訂合理的條約確保供應商穩健與長遠的關係。根據即時生產(Just in time)原則重新設計、管理供應鍊，進而創造出穩健、互信的供應網絡
最後與社區關係的重整也是此計畫的一大目標。Ducati將目標社區分為三大類：內部社區(Ducati員工)、當地社區(所有位於義大利總部城市的居民)與全球社區(全球的Ducati粉絲)。內部社區的關係改進計畫已經包涵於員工關係的重整，但是與社區關係的重整就必須重長遠的歷史角度來定位，在2次世界大戰期間，Ducati原本坐落於Bologna市郊的總部遭受戰火摧毀，但是公司依然選定原址重建Ducati全球總部並且將當地化視為全球營運的重要策略。最後，Ducati的全球社區策略強調維繫全球粉絲的認同感，發展出了一個非營利社團Desmo Owner Club，在虛擬平台Ducati.com上聚集了所有全球超過400個Ducati社團與數百萬的追隨者。
標：世界Ducati週
2010年六月為期四天的第六屆世界Ducati週吸引了來自世界各地六萬名充滿熱忱的Ducati粉絲。有四成的粉絲是來自於世界上的28個國家包括：美國、澳洲、俄羅斯、印度、巴西、中國等等。其中活動在第三天達到最高峰，Ducati MotoGP與Superbike的賽車手同檯較勁，讓賽車迷同時滿足看兩種賽車的夢想，在全明星賽之後Ducati的老闆更準備了一場引擎聲光秀，讓現場的氣氛更加的熱烈火爆。
活動的四天提供了更直接的互動，其中「Ducati大學」由Bologna總部的工程師、賽車手、經理人直接與參與者面對面互動，其他的節目包括機車展、競速賽、聲光秀。
在活動期間WDW提供了人類一個娛樂的場所，就算沒有親臨現場也可以透過官方網頁wdw2010.ducati.com觀賞超過200張相片、30部影片，或是拜訪Ducati的臉書專頁。2010年活動總共吸引了六萬名參與者、3800萬公里的通勤里程數(大約可以往返月球80次)、21000個傳統餅食Piadinas、1,2萬噸的香腸、56000張官方相片。
標：Ducati博物館與廠房
為了加強與社區民眾的關係，1998年在第一屆WDW時也成立了Ducati博物館，裡面保存了過去50年來各種經典設計，從第一台「Cucciolo」到最新的GP用賽車都可以找到，在博物館也導入了虛擬導覽的服務，使得全世界的粉絲都可以透過網路參觀Ducati博物館。重新定義的公司目標也展現在Dutcati的廠房中，不像一般工業製造廠，總是嚴禁拍照與參觀，Ducati隨時歡迎熱情的車迷參觀機車的製造流程，而每一位員工不單單只是一位熟練的裝配員，更是車迷眼中最佳的演員。
參考資料
經由GIOVANNI SCHIUMA∗,†,‡,§, ANTONIO LERRO∗,†,¶
and DAMIANO SANITATE_ 授權使用“THE INTELLECTUAL CAPITAL DIMENSIONS OF DUCATI’S TURNAROUND: EXPLORING KNOWLEDGE ASSETS GROUNDING A CHANGEMANAGEMENT PROGRAM”
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